顺丰速运是一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业。
顺丰速运，于1993年3月26日在广东顺德成立。初期的业务为顺德与香港之间的即日速递业务，随着客户需求的增加，顺丰的服务网络延伸至中山、番禺、江门和佛山等地。
在1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初，顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市，101个地级市，包括香港地区，成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。
顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务。
顺丰以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为自己的使命，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。
为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆,30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区，100多个地级市。
为给客户提供更优质的快递服务，顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设，提高设备和系统的科技含量，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识，以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势，塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌。立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。
1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的"自然延伸"，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。"
很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种"自然延伸"式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用"人海战术"，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。"顺丰是我们用生命换来的。"业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%，顺丰从"香港件"一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多"快递优而物流"的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。"重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。"他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。"这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期，顺丰1KG克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。"顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成"大气"者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州-上海-杭州-广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的"经济动物"。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点，能最大程度地保障客户利益。
顺丰自1993年成立以来，每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角;从华南先后扩展至华东、华中、华北;从大陆延展到香港、台湾，直至国际。
中国大陆
截至2014年，已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点，覆盖了国内32个省近200个大中城市及900多个县级市或城镇。
中国香港
1993年在香港特别行政区设立营业网点，截至2014年，营业网点覆盖了18个行政区中的17个(离岛区暂未开通)。
中国台湾
2007年在台湾设立营业网点，覆盖了台湾台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。
据中国快递咨询网报道，我司在该网站举办的“2008年国内快递最具有竞争力企业”综合调查中名列十强企业之一，位居第二位，仅次于邮政EMS。
注：
一、国内快递是指从事国内异地快递和同城快递;
二、排行榜依据：
1、市场份额(快件量、营业收入、增长率);
2、服务能力(服务城市范围、网点密度、销售价格水平、服务产品品种、呼叫中心接通率、信息化水平、承诺服务内容);
3、服务水平(申诉率、315投诉率、快递服务测试结果、问卷调查等);
4、知名度与美誉度(企业形象、企业文化、客户评价、行业评价)。
韩国
2010年，顺丰开通了收派服务，覆盖韩国全境。
新加坡
2010年，顺丰在新加坡设立营业网点，覆盖了新加坡(除裕廊岛，乌敏岛外)的全部区域。
经营理念
顺丰将经营理念定位于“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，帮助客户更快、更好地对市场做出反应：推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。同时，顺丰不仅为国家发展贡献了税收，也解决了社会的就业压力，为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。
顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络，特别是2002年集团总部成立以来，更致力于加强公司的基础建设：统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造“顺丰”这一民族速运品牌。
积极 迅速扩展和进步的业务
积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道;不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应;缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。
活力 营造迅捷和亲切的体验
以客户需求为核心，建设快速反应的服务团队，谨守服务承诺。提供灵活组合的服务计划，更为客户设计多种免费增值服务及创新体验，全天候不间断提供 亲切和即时的领先服务。
成立初期提供顺德与香港之间的即日速递业务。随着公司的业务不断发展并迈向国际，顺丰速运现成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。其积极、有序地发展陆上及航空速递网络，并专注于人才队伍的建设，是企业中长期发展规划的首要任务。
创新 持续创新和完善的服务
·积极面貌 发展进步
·创新理念 自我提高
·回报社会 勇于承担
·诚信敬业 协作共赢
·活力团队 迎接挑战
·务实心态 稳步前进
·成就客户 推动经济
·值得信赖 受人尊重
2002年 · 荣获广州市教育基金会颁发的“扶困助学”捐赠证书;
2003年 · 为中国非典型肺炎的防治工作捐赠200万元;· 荣获国家民政部“爱心捐助奖”;
2004、2005年 · 荣获广东省青少年事业发展基金会“捐赠证书”：为希望工程捐赠100万元;· 投入慈善事业资金，共计250余万元;
2006、2007年 · 投入慈善事业资金，共计250余万元;
2008年 · “512大地震,顺丰在行动”：向汶川大地震灾区捐款1000万元，捐赠可供3500人使用的帐篷，委派78名志愿者赶赴灾区参加救助和重建工作;· 助养地震灾区北川、青川、安县三地的44名孤儿至18周岁;· 投入慈善事业资金，共计1000余万元;
2009年 · 投入慈善事业资金，共计250余万元;· 正式成立广东省顺丰慈善基金会;
2010年 · 西南旱灾救助项目;· 青海玉树灾区援建项目;· 凉山州美姑县爱心班资助项目;· 少数民族村落水电站建设项目;· 投入慈善事业资金，共计1650余万元;
王卫，香港人，现年43岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
1971出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
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